人才是组织高质量过程中最为活跃的最重要的因素，培养组织高质量人才成为支撑组织高质量发展的关键。
 
组织高质量人才有两个特性，一是素质特性，即人才自身所具备的良好的思想素质和业务素质；二是价值特性，即人才通过组织行为能给组织带来与时俱进的创新与超越平庸的价值。
 
怎么判断高质量人才，以及如何培养复制高质量人才，人才盘点的价值此时就得以显现。
 
“人才”盘点并非是简单的“人员”盘点，如何通过盘点建立长久的人才供应体系，从内部机制上保障人才源源不断地产生，才是组织人才盘点的最终目的。

 
01 一年之计在于“冬”
 
常言道一年之计在于春，但对于组织来说，应当说一年之计在于“冬”——第4季度是每个组织进行内部人才盘点的关键时期。
 
这个时期一方面是通过回顾每年前3季度的业绩表现来考察员工的能力水平，找到绩优和绩庸人才的能力差距，从而确定高绩效/高质量人才的标准。
 
另一方面可以通过盘点评估组织当下的人员结构、人员质量、人员数量是否符合组织第二年乃至未来几年的发展需求，是否足以支撑组织未来几年的发展战略规划。
 
而最终的盘点结果数据，又可以为组织未来的人才选拔和人才培养提供科学支持和决策依据。
 
人才盘点关注3个核心问题:

• 什么样的员工才能称之为人才;
• 有了人才标准的界定之后，人才究竟从哪里来?也就是用什么方式方法把组织内部的人才发掘和识别出来;
• 一旦发现了这些人才，未来这些人才该往哪个方向去培养。

 
 
02 直指核心人才：标准先行
 
在日新月异的全球市场，无论是组织还是个人，核心竞争力的“半衰期”也越来越短。毫无疑问，高质量人才（核心人才）将成为公司成败的决定性因素，只有适应变革，做出正确的战略决策，承担预期风险，构想并实践新的创造价值机会，不断建立竞争优势的高质量人才（核心人才）方能引领组织走向发展的新高度。
高质量人才（核心人才）即：

1. 关键知识和技能的人员，拥有某一专业领域核心、关键技能，如某一学科带头人、具备高超技艺的操作技能人员;
2. 具备核心外部联系与输出能力的人员，是直接创造绩效或对业务发展最有影响作用的人才，如核心销售人员、客户/业务拓展人员;
3. 在某一专业领域，以自身的专业优势帮助公司实现经营管理目标、抵御经营管理风险，节约管理成本的专业技术管理人才，如生产管理、业务管理;
4. 在某一专业领域不可替代的人员，一旦失去将严重影响业务实现。

 
通过盘点，我们会发现高质量人才（核心人才）都极具典型性，可以最终划分为以下两种类型:
其一是学院派，学历高、起点高，理论层面的东西扎实，能拼搏到核心人才行列，说明经过一定的实践来验证理论，最终能够实现理论实践相结合，制定符合公司要求的策略，多数会成为团队核心领导人物;
其二是实践派，相对而言学历低，大多都是来自一线，经过多长的一线工作，积累大量的时间经验，由量变产生质变，进人到核心人才行列，这种实践派绝对是冲锋陷阵的好手，抗压能力较强，适合统筹管理一线人员，如果进行理论层面的学习，将是实操层面核心管理者最佳人选。
 
盘点过程中我们会发现，无论是哪种类型的高质量人才（核心人才），他们在不同的组织文化中会有一些共同的能力特质，将这些特质因子进行提取归类，便可得到一个组织该类人才的胜任力指标（人才标准）——这是人才盘点的首要结果，也是人才盘点工作的先行条件。

 
03 科学测评工具辅助：让决策更有效
 
有了标准，即“人才标尺”，我们又会发现，即使大家手里拿着一样的尺子，任何两个不同的人对同一个人的判断仍然是有所偏差的，为了降低偏差性，我们可以结合科学的测评工具来进行“度量”。
 
使用测评工具的好处是最终得到的结果会更趋于客观，提高了人才评价的准确度，降低了因为主观意识所带来的评价误差。
 
但即使再强大的测评工具也是有局限的，比如在一些具体的能力项上细微的差别，比如未被测评捕捉的行为表现，此时结合行为访谈可以进一步验证和纠差，让最终的结果具备更高的准确度和可信度，从而保证了后续决策的有效性。
 
 
通过人才盘点，员工个人技能、知识和能力得以充分挖掘，从而拓展企业的集体能力；在适当时间将合适的人才部署到恰当的岗位上，将员工的才能、抱负与企业目标完美结合起来，实现组织发展的人才良性循环。
 
如果说人才招募是人才加法的话，那么，人才盘点便是人才乘法。只有做好人才乘法，才能调动员工的工作积极性、激发其创造力，并最终取得良好的业绩。
 
人才盘点之于企业，就如造血生长因子之于人，是破解企业人才瓶颈的最好方法。